Droit et Economie risque

Published on septembre 26th, 2015 | by anouar hassbaoui

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Management de l’incertitude : Balancer risques et opportunités au sein de l’organisation.

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Préparé par: Youssef Saida

Chercheur au Centre

L’incertitude caractérise l’univers dans lequel l’organisation agit et quémande la survie et le développement. Dans ce contexte, on devrait se doter des compétences nécessaires pour agir convenablement lors de l’avènement des situations incertaines. Ces dites situations caractérisent les différentes activités engagées par l’organisation (projet, production, etc.). À ce stade, les approches traditionnelles de gestion telle que le management des risques demeurent inefficientes et pourraient priver l’organisation d’un certain nombre d’avantages. Le présent article vise à soulever l’aspect holistique et l’intérêt que pourrait avoir pour l’organisation l’intégration du management de l’incertitude.
« Le profit est la sanction de l’initiative créatrice des risques pris par l’entrepreneur » telle est la conception de Schumpeter concernant l’acte d’entreprendre. Selon cette conception, l’action d’entreprendre ou encore toute tentative de lancement d’une activité commerciale et/ou industrielle quelconque est souvent génératrice d’opportunités et mais également porteuse de risques. Cette combinaison opportunité/risque qui caractérise l’activité de l’organisation, justifie souvent les différents choix organisationnels et managériaux menés en interne (au sein de la structure) et/ou externe (relation avec les composants de l’environnement). Pour l’organisation, lors de chaque opération, projet ou encore une décision on pourrait être amené à arbitrer entre plusieurs combinaisons opportunités/risques et le choix de la combinaison optimale reste tributaire des objectifs et stratégie adoptés.
Conceptuellement, l’opportunité et le risque sont souvent désignés par le concept de l’incertitude. Généralement, cette dite incertitude est définie comme tout événement dont la production n’est pas intégralement cernée par l’organisation et qui pourraient avoir des répercussions positives (opportunités) ou négatives (risques) sur son activité et avenir. A ce stade, Perminova (2011) , propose un certain recensement de quelques conceptions de l’incertitude (cf. tableau 1).

Discipline Risque Opportunité Incertitude
Economie Le risque fait référence à des événements soumis à une distribution de probabilité connue ou connaissable (Knight, 1921). Dans la littérature managériale, tout impact environnemental positif est souvent décrit comme une opportunité (Ansoff, 1980). L’incertitude est une situation pour laquelle il n’est pas possible de spécifier des probabilités numériques (Knight, 1921).
L’incertitude est un état dans lequel les acteurs individuels ne peuvent pas attribuer raisonnablement une probabilité bien définie au retour attendu de leurs choix (Keynes, 1937).
Psychologie Le risque fait référence à une décision prise dans des conditions de probabilités connues (Stanford Encyclopedia of Philosophy , 2009) L’opportunité désigne une configuration particulière du champ de forces entourant une personne et sa tâche favorisant ou contraignant l’exécution de la tâche de la personne et qui sont au-delà du contrôle direct de cette dite personne (Blumberg et Pringle , 1982). L’incertitude est un état d’esprit caractérisé par un manque de la connaissance concernant les résultats d’un événement (Head, 1967).
Philosophie Le doute présuppose la certitude (Wittgenstein, 1986).
Théorie des organisations L’incertitude émane d’un ensemble d’objectif mais en grande partie avec des caractéristiques environnementales non mesurées (Jauch et Kraft, 1986).
Dictionnaire La possibilité que quelque chose malheureuse se produise dans un certain temps dans l’avenir ; la situation qui pourrait être dangereuse ou avoir un résultat catastrophique (Oxford Dictionary of current english, 2005). Des circonstances qui correspondent à un moment favorable ; une chance d’avancement et de progression (Merriam-Webster Dictionary on line, 2011). L’incertitude est l’état d’être incertain ; quelque chose que vous ne pouvez pas être sûr à propos (Oxford Dictionary of current english, 2005).


Tableau 1 : Quelques conceptions du risque l’opportunité et l’incertitude.

Dans chacune des conceptions soulevées, on cherche à expliciter le caractère holistique de l’incertitude vis-à-vis des concepts relativement proches comme le risque et l’opportunité. Autrement dit, l’incertitude dépasse la conception restrictive préconisée par des concepts tels que le risque et l’opportunité pour s’inscrire dans une perspective encore plus large, afin de mieux caractériser l’environnement d’action et de survie de l’organisation.
Lors de ses différentes catégories d’activités (projet, production, etc.), l’organisation éprouve, plus ou moins, de l’embarras concernant la manière de cerner et maitriser tous les aspects relatifs à leur conception et pilotage afin de tirer les opportunités voulues. En effet, l’organisation quête inlassablement les opportunités qui pourraient récompenser l’investissement des actionnaires et associés. Un tel exercice est relativisé par sa volonté de se prémunir, aussi bien que possible, contre l’avènement des risques qui pourraient nuire à la bonne marche de ses activités. Arbitrer entre opportunités et risques interpelle un comportement organisationnel approprié qui émane d’un choix managérial et structurel décliné de la stratégie adoptée et communiquée. A titre indicatif, un tel arbitrage entre opportunités et risques est perçu lors des projets de développement de nouveaux produits. Dans ce genre de projets, l’organisation perçoit, d’une part, l’opportunité de créer une rupture technologique au sein du marché et donc se positionner convenablement pour mieux satisfaire les différents segments et vaincre les concurrents. D’autre part, l’organisation pourrait apercevoir son projet de développement de nouveau produit vouer à l’échec lorsqu’il ne permet pas de satisfaire les attentes des clients et/ou se trouve inapte face à l’offre des concurrents directs et indirects.

Management des risques : limites.
Traditionnellement, la volonté de se distancier raisonnablement vis-à-vis des différents risques l’emporte sur la quémande des opportunités. Dans cette perspective, l’organisation s’efforce pour se doter d’un arsenal de méthodes et processus susceptibles d’attribuer à sa structure le support nécessaire pour détecter, évaluer et agir efficacement et/ou de manière efficience face aux différents risques qui surgissent. Une telle logique parait restrictive vu qu’elle concentre les efforts de l’organisation vers la gestion des risques plutôt que la recherche et l’intégration des opportunités, source d’avantage concurrentiel. Dans ce sens et dans le contexte des projets, Perminova, Gustafsson et Wikström (2008) , précisent que le management des risques du projet tel qu’il est défini par PMBOK (2004) perçoit le risque comme un événement incertain ayant non seulement des résultats négatifs, mais aussi positifs, signifiant ainsi des menaces et opportunités. Par conséquent, ils sont gérés de la même façon. Dans la pratique, le management traditionnel des risques concerne la gestion du risque comme un danger, alors que les opportunités sont souvent laissées et ignorées. Le management des risques du projet selon sa conception traditionnelle traite les risques comme des faits connus et prévisibles, alors que l’incertitude s’inscrit dans une logique plus large, c’est pour cette raison qu’on avance que le management des risque du projet ne parvient pas à la couvrir.
Subséquemment, les défaillances du management des risques repérées au sein de la structure organisationnelle pourraient être perçues à deux niveaux. Primo, ce management des risques part de l’hypothèse que tous les risques qui pourraient affectées les différentes catégories d’activités engagées par l’organisation sont par nature cernées et prévisibles, alors que la réalité organisationnelle a montré, au fil du temps, que ces risques ne sont guère cernés intégralement ni prévisibles dans la majorité des cas confrontés. Secundo, un tel mode de management des risques ne dispose pas des méthodes ni des processus appropriés pour détecter, valoriser et intégrer les situations imprévisibles à portée positive, en l’occurrence les opportunités.

Management de l’incertitude : dépassement et nouvelles perspectives.
Le management de l’incertitude ou encore le comportement organisationnel permettant un certain niveau d’arbitrage entre les opportunités et les risques, constitue une nouvelle approche de management qui conçoit la réalité des affaires de manière plus efficace. Cette dite approche dit d’incertitude pourrait être perçue comme un dépassement de la conception traditionnelle de management des risques ainsi dominante, pendant longtemps, au sein des organisations. Ce dépassement met l’accent sur le fait que l’avenir et les transmutations environnementales pourraient affecter l’organisation, aussi bien négativement (risques) que positivement (opportunités). Un tel constat justifie que seul un management des risques demeure incompatible avec ce contexte, puisque l’organisation attaque les risques et néglige les opportunités qui pourraient doper sa croissance et favoriser sa pérennité. En présence des méthodes et processus dédiés au management de l’incertitude, l’organisation dispose alors des compétences adéquates pour balancer risques et opportunités afin de déterminer précisément la combinaison optimale pour chacune de ses différentes activités. A ce stade et dans un contexte de projet, Ward et Chapman, (2003) affirment que le management de l’incertitude concerne non seulement la gestion des menaces perçues, les opportunités et leurs implications. … Il implique l’exploration et la compréhension des origines de l’incertitude du projet avant de chercher à les gérer, sans idées préconçues sur ce qui est souhaitable ou indésirable.
Egalement, le management de l’incertitude dresse pour l’organisation des nouvelles perspectives pour agir efficacement et manager convenablement la juxtaposition risques et opportunités. Il permet de supporter la réflexion stratégique en la dotant des compétences pour approcher correctement le comportement et tendances des différentes parties prenantes internes (salariés, actionnaires, etc.) et externes (clients, concurrents, partenaires, etc.). Le management de l’incertitude pourrait faciliter l’intégration de certaine approches de management fiables comme la gestion intégrée des risques, le management multi-projet ou encore doter l’organisation de quoi supporter ses stratégies d’offres innovantes.
En guise de conclusion, on pourrait prédire qu’un management d’incertitude est capable de concevoir la réalité organisationnelle et managériale de manière plus efficace. Autrement dit, l’organisation, via cette approche de management, pourrait se distancier raisonnablement des risques tout en intégrant au maximum les opportunités qui surgissent lors des différentes activités engagées.

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